2018年7月17日 22:22   カテゴリ: 片山和也の生産財マーケティングの視点     

    経営を考える上で、また自社の成長戦略、事業承継を考える上で、現実問題としてM&Aという手段を無視することができない時代になりました。

     

    それは零細・中小企業においても同じことがいえます。

     

    その中で、今回は我々プロの経営コンサルタント、あるいはM&Aを専門に手掛ける公認会計士や弁護士など、普段あまり語られない零細・中小企業におけるM&Aの実際についてお話をしたいと思います。

     

     

    1.企業価値はどの様に算定されるのか?

     

    その会社の価値はいくらなのか?具体的にM&Aをするとするならば、いくらくらいになるのか?

    専門書などを読むとDCF法など、複雑なことが書かれていますが、現場ではもっと簡易的な方法でその会社の価値算定が行われます。

     

    それは、おおよそ営業利益額を3~5倍に掛け算する方法です。

     

    実際には、この数字から、有利子負債をマイナスする、あるいは土地・建物といった資産をプラスする、といった計算を行いますが、おおよそ営業利益額の3~5倍がその会社の一般的な価格だと考えればよいでしょう。

     

     

    2.他社をM&Aするポイントは何か?

     

    金融機関などが持ち込む「売り案件」の会社を、その都度検討するという方法は本来望ましくありません。

     

    本来は自社の成長戦略のために、あらかじめ買収したい会社を規定してその会社の候補のリスト(=ロングリスト)をつくっておき、さらに実際に買収可能性のある会社を絞り込む(=ショートリスト)というのが、M&Aで成長を実現している会社の常套手段です。

     

     

    3.その会社をM&Aするかどうかの決め手は?

     

    部品加工業の場合もそうですが、大半の中小企業のM&Aの場合で決め手となるのは、その会社の「客先」です。

    つまり、その会社の「客先」が自社にとって魅力的であればM&Aすべきですし、そうでなければよく考えた方がよいでしょう。

     

    M&Aをした場合よほどうまくやらないと、そのM&A先のキーマンや社員は簡単に辞めていきます。

    ただしM&Aした会社の「客先」は、まずそのまま自社の取引先になります。

    非常に大枠の話にはなりますが、実際にM&Aの場数を踏む会計士などが口を揃えていうポイントは、買収企業の「客先」なのです。

     

    ただし、部品加工業の場合は保有設備や保有技術が焦点になることもあります。

     

     

    4.自社をM&Aで事業譲渡する際のポイントは?

     

    正しく自社の企業価値を算定してもらうことです。

    M&Aを行う際にはM&A仲介会社や投資ファンドなど、中間業者が間に入るケースが一般的です。

     

    そうした中間業者は必ずM&A先企業の「事業デューデリジェンス」を行って企業価値算定を行いますが、本当にその業界のことを熟知した会社でなければ、正しい「事業デューデリジェンス」は行えません。

     

    多くの経営者にとって、自社の事業譲渡・M&Aというのは初めての経験です。

    医療サービスを受ける際にも“セカンドオピニオン”という言葉がありますが、いくつかのM&A仲介会社に相談することが現実的な方法であるといえるでしょう。

     

     

    5.具体的な情報収集の方法

     

    以上、零細・中小企業のM&Aについて、現場の視点で、その一部をお伝えしましたが、この度、

     

    8月 2日(木)13時~17時(東京会場:船井総研 丸の内東京本社)

     

    にて、「部品加工業向け M&A・事業承継セミナー」を開催することになりました。

     

    本セミナーは参加無料です。

     

    本セミナーでは部品加工業に特化して、より詳しく本テーマについてお伝えしたいと思います。

    ご関心のある方は下記URLよりセミナー詳細をご覧いただき、セミナーへのご参加をぜひご検討いただければと思います。

     

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    部品加工業向け M&A・事業承継セミナー

     

     

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    本セミナーは、こうした部品加工業の経営者の方を対象としています

     

    1.M&Aを活用して、自社の事業を拡大したいと思っている。

     

    2.事業承継の一手段として、自社の事業譲渡・M&Aを検討している。

     

    3.後継者はいるが、本当に事業承継できるか不安だ。

    部品加工業界における本当の事業承継のポイントを知りたい。

     

    4.M&Aによる事業拡大には関心はあるが、どの様にM&A先を見つけたらよいかわからない。

     

    5.いずれ自社をM&Aで売却しようと考えているが、自社の企業価値の上げ方も含めて

    そのためのポイントを知りたい。

     

     

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    2018年6月26日 00:40   カテゴリ: 片山和也の生産財マーケティングの視点     

    今、アメリカでは「成熟業種」ほどビジネスチャンスがあると言われ、スタンフォード大学やMITなどでコンピューター工学を修めた様な理系のエリートが、あえて飲食業やアパレルといった旧態依然とした業界でベンチャー企業を立ち上げるケースが増えています。

     

    例えばアメリカ・サンフランシスコ市に本社を置くザ・メルトはデジタル技術を活用して、お昼休みの混雑時も店舗に並ぶことなく、できたてのグリルチーズサンドイッチを提供するサービスを展開しています。

    顧客はスマホで同社のアプリを入手し事前に予約、店舗への訪問時間とともに食べたい商品をオーダーします。店舗に到着したらアプリに表示されるQRコードを店頭のリーダーにスキャンすることで、並ぶことなくできたての商品を受け取れる仕組みになっています。

     

    都市部ではお昼休みになると、コンビニやファーストフード店は大変な混雑になります。貴重なお昼休みを行列に並ぶことで時間を浪費したくない人が世の中の大半だと思いますが、こうした顧客層に受け入れられ、ザ・メルとはベンチャーキャピタルの投資を受け、西海岸で急速に店舗を増やしています。

     

    ザ・メルトのコアビジネスは「グリルチーズサンドイッチ」をつくる、ということに変わりはありません。この点は他の飲食業と同じです。異なるのは「メニュー選定」「注文」「受取」のプロセスを“デジタルシフト”した、ということだけです。

     

    仮に自社のビジネスが成熟業界だったとしても、あるいは本業で差別化が困難な業種・業態だったとしても、ビジネスプロセスの一部をデジタルシフトすることにより、佐部化を図ることができるのです。

     

    逆に、このデジタルシフトの波に乗り遅れると、従来の強者があっという間に凋落することになります。

     

    例えばかつて予備校No1だった代々木ゼミナール。同校は経営不振のため、全国27拠点あった校舎のうち20拠点を閉鎖、7拠点に集約するという大リストラを行いました。

     

    その理由は「東進ハイスクール」の躍進にあります。東進ハイスクールは、講義は先生がリアルで行う、という業界の常識を変えました。東進ハイスクールでは超一流のカリスマ講師だけの授業に絞り込み、その授業をビデオに録画、各教室ではその録画を流すだけの授業を基本にしました。

    そして各拠点の講師の仕事は、そのカリスマ講師の録画授業のフォローならびに復習の手伝いです。

     

    東進ハイスクールでは「講義の実施」というプロセスを“デジタルシフト”することにより、駅前一等立地を誇り全国統一模試まで実施していた代々木ゼミナールを、あっという間に追い落としたのです。

     

    この様に成熟業種や旧態依然とした業種と言われている業界ほど、自社のビジネスプロセスのうち、どのプロセスをデジタルシフトするのか、ということが死活問題になってきています。

     

     

    この点で、いわゆる生産財業界あるいはFA(ファクトリー・オートメーション)業界においては、デジタルシフトすべきプロセスは「営業活動」の部分です。

     

     

    特に受託型製造業と言われる、いわゆる「人脈」や「属人」に依存してきた業界ほどデジタルシフトが有効です。

     

     

    なぜなら今の時代、製造業において「利益」を生み出す根源が、従来の「現場」から「営業プロセス」へとシフトしています。

    例えば今、船井総合研究所が主催するファクトリービジネス研究会 部品加工業・セットメーカー経営部会(会員企業数107社)の中で、営業利益率が2~3%だった会員企業様が10~15%と大幅に高収益化を実現される事例が続出していますが、こうした事例も全て「営業プロセス」をデジタルシフトすることによる成果です。

     

    逆に、従来の製造業が取組んできた「5S」「現場カイゼン」の類は、残念ながらそれほど成果の上がらない取組みになってきています。特に国内で生き残った受託型製造業においてはそれが顕著です。

     

     

    はっきり言って、5Sや現場カイゼンで業績が上がる(=利益が増える)のは、現場で働いている人たちが単純労働者(=ワーカー)であるケースです。例えば昨今、従業員10名クラスの町工場であったとしても、その工場で働いている社員は単なるワーカーではなく、特殊技能を身に着けたいわばエンジニア(=プロ)です。

    そういう特殊技能を身に着けたプロの職場で、「工具の置き場所を決めましょう」「使った工具はあった場所に戻しましょう」と、当たり前の論理を展開しても反発されて終わりです。

    もっというと、一見乱雑に見える現場であっても、実は乱雑にモノを置いているのではなくて計算しつくしておき場所を決めています。それを外部の人間が入り込んで指導しても、多くの場合逆効果なのです。

     

    実際、私は大学を卒業して社会に出てから3000件以上の製造現場を見てきましたが、トヨタグループ以外でトヨタ生産方式を取り入れてうまくいった事例を見たことがありませんし、京セラグループ以外でアメーバ経営を取入れてうまくいった事例を見たことがありません。

    トヨタにしても京セラにしても、そのコア・コンピタンス(=本当の強み)は商品開発力と営業力なのです。

     

     

    最近、私の関係先のある社長が、「カイゼンは死んだ」と言われていました。

    5Sなどの現場カイゼンをどれだけ頑張って行っても、利益はせいぜい2~3割増しになるのがやっとです。

    ところが営業プロセスを最適化すると、利益は2~3倍にもなります。

     

    こうした取り組みはメディアにも注目されており、日経トップリーダーの3月号には、ファクトリービジネス研究会の会員企業様が取り上げられ、一連の取組みにより1~2%だった営業利益率が、15%を超えるまでに改善した、と紹介されていました。

     

     

    誤解無き様にお伝えしたいのは、「カイゼンは死んだ」というのはカイゼン活動の必要がない、ということではありません。5Sなどの取組みは、「朝起きたら歯を磨く」「靴を脱いだら揃える」と習慣にすべき課題であって、利益を生み出す根源的な取組みではなくなった、ということです。

     

    例えばかつて、日本で最も現場カイゼンに熱心な工場はソニー美濃加茂工場、さらに鳥取三洋電機でした。この両社は「セル生産方式」など最新のオペレーションを取入れ、現場カイゼンの成功事例とマスメディアでも広く紹介されましたが、ソニー美濃加茂工場は閉鎖。鳥取三洋電機はピークで3000名以上の従業員を抱えていましたが、現在残る存続会社には200名強の従業員しかいません。

     

    結局のところ、当然の話でありますが製造業は「何をつくるか」「どこと取引するか」で全てが決まるのです。

     

    製造業の場合、営業プロセスをデジタルシフトすることにより、この「何をつくるべきか」「どこと取引すべきなのか・できるのか」が目に見える様になります。

     

    ですから私は製造業、その中でも特に受託型製造業と言われる業態は、営業プロセスのデジタルシフトが非常に重要といいますか、必須であると感じているのです。

     

    執筆:㈱船井総合研究所 上席コンサルタント 片山和也

     

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    同社はもともと特定顧客依存体質で、営業利益率も2~3%そこそこでした。

     

    しかしデジタル・マーケティングを取入れ、取引先も数社から200社にまで伸ばし、

    現在の同社の営業利益率は10%を超えています。

     

    同社は従業員25名という小所帯ながら、いかにこうした成果を上げたのでしょうか?

     

    それが「ビジネスモデル」の力です。

     

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    2018年6月12日 18:39   カテゴリ: 片山和也の生産財マーケティングの視点     

    前回のメルマガで生産財業界においてもこの4月以降、少し景況感に鈍りが出てきている、とお伝えしましたが、ここ1ヶ月くらいで、さらにそうしたことを象徴するニュースがいくつか入ってきました。

     

    台湾・中国のEMS・スマホメーカーに小型工作機械を供給するF社ですが、中国から1000台規模のキャンセルが入ったといいます。同社は5-9月で3000台の生産計画を組んでいたそうですが、この計画を50%に引き下げる、といいます。

     

    また昨年の秋頃からLMガイド、ボールねじの供給がひっ迫してきました。こうした動きもあり、エンドユーザーはかなり余分目の発注をしてきましたが、ここにきて実需と発注量との間に乖離がではじめ、一部ではキャンセルの動きも出てきています。

     

    さらに有機ELの生産装置で唯一ともいえる新潟県のメーカーC社でも、今年お盆の納期であった案件が、今年年末に納期がずれる、といった事案もでてきているそうです。

     

    また一方で興味深い話を最近聞きました。それは現在「実は人手不足ではない」という話です。

     

    財務省の所管で各エリアに財務局がありますが、この財務局では各エリアの景況感や人手不足の状態を地元企業の経営者にヒアリングして景況感をまとめています。そして東海財務局のある関係者の話によると、実は今は人手不足に見えて人手不足ではない、と。

     

    ニュースを見ていると人手不足な気分に陥りますが、ニュースで言う求人倍率は、多くの場合ハローワークでの求人と、それに対しての求職者の割合で有効求人倍率を出します。しかし、この関係者曰く「冷静に考えてみてください、今どきハローワークに仕事を探しに行きますか?」と。

     

    確かに、今どきハローワークに仕事を探しにいく人はいません。今どき大半の人はネットで求人情報をあたります。このご時世でハローワークに行く人は、よほどコンピューターが苦手な人、あるいは持っていない人、あるいは高齢者の人でしょう。

     

    そして、このネットでの求人状況、求職者状況については当局もほとんど把握ができていない、といいます。

    そして前述の東海財務局の関係者が企業経営者に聞き取り調査をしたところ、実はそれほど人手不足ではないのだと。

     

    その要因はロボット・あるいは自動化・合理化投資です。

     

    例えばロボットについて言うと、今年の生産額見込みは1兆円ですが、ほんの5年ほど前まではロボットは5000億円産業でした。ところが5年で2倍。もちろん輸出されている分もありますが、それだけロボットが国内の市場に行き渡っている、ということなのです。

     

    さらに加工機も複合機やパレット仕様のものが以前より売れており、イニシャルコストは高くとも、賢明な経営者は人がつかなくてもキャッシュを生み続ける、高付加価値の設備を導入しています。

     

    また事務所業務においても、近年はやりのRPA(ロボティクス・プロセス・オートメーション)が中小企業でも入れられる様になり、人がやらなければできない業務は減っています。

     

    その中で今人手不足なのは、そもそも付加価値がそれほど高くないため、自動化・省力化を行っても効果が乏しいサービス業・飲食業に限られてきている、しかも正規社員ではなく非正規社員が求められている、というのです。

     

    確かに以前、船井総研の専務取締役である唐土が「かつて土地神話が崩壊した様に、人が採れなくなるという人材神話も崩壊する可能性がある、その兆候が出ている」という話をしていました。

    世の中に「絶対」ということはない、ということなのです。

     

    「経営は人だ」確かにそうですが、人は仕事がなくなるとモチベーションが下がりますし、先行きが見えないと会社を辞めてしまいます。従業員は、あるいは社員は経営者ほど心が強くないのです。

    従業員の、社員のレベルを上げ続ける、人のレベルを上げ続ける施策・教育は経営にとって必須ですが、ここ10年~20年の様々な会社の実情をみていると、「経営は人だ」という以前に、「経営はビジネスモデル」なのではないでしょうか。

     

    不況期でも赤字にならない、仕事がなくならないビジネスモデルをきちんとつくることこそ、「経営は人」を持続するためにも大切なことではないでしょうか。

     

    執筆:㈱船井総合研究所 上席コンサルタント 片山和也

     

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    今回の特別ゲスト講師は、電機制御エンジニアリング会社の㈱三笠製作所 石田社長様です。

    同社はもともと特定顧客依存体質で、営業利益率も2~3%そこそこでした。

     

    しかしデジタル・マーケティングを取入れ、取引先も数社から200社にまで伸ばし、

    現在の同社の営業利益率は10%を超えています。

     

    同社は従業員25名という小所帯ながら、いかにこうした成果を上げたのでしょうか?

     

    それが「ビジネスモデル」の力です。

     

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